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zoom RSS 人材の育成が難しい理由

<<   作成日時 : 2011/03/11 11:18   >>

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研修などに携わる人にとって、どうやったら
人は育つのかというのは常に考えられていることかと思います。

今回は、そんな人材育成の難しさを考えるのに参考になる記事のご紹介。

文章内にもありますが、個人のキャリアプランニングが大事という点
は個人的には気になりました。

成長は自分が求めるものですもんね。


キャリアとは仕事の内容や職位のことであり、各個人がどのような仕事をして、どのような職位につきたいのか、自分自身の希望を明らかにし、実現するためのプランを立案することをキャリアプランニングと呼ぶ。

一方、組織・企業側の必要な人材を育成・管理するために社員のキャリアを計画・実行し、キャリア展開を管理していくことをキャリアマネジメントと呼んでいる。具体的には、ジョブローテーションや昇進・昇格、配置転換・出向などの人事異動、CDP(Career Development Program:キャリア開発プログラム)、教育訓練、潜在的可能性のアセスメント、キャリアカウンセリングなどが挙げられる。

企業内におけるキャリア開発は、社員個人のキャリアプラニングと組織・企業側のキャリアマネジメントの中間地点のどこかにあり、社員個人と組織・企業との協同デザインにより実施されるものであると、『組織行動の考え方』の著者である金井壽宏氏と高橋潔氏は、同著の中で述べている。

 従って、キャリア開発は個人がキャリアプランニングを行っていることが前提となる。キャリアプランニングにより明確になった社員個人の希望と組織・企業側の意向であるキャリアマネジメントとどうすり合わせていくかがキャリア開発の中心となるからだ。

 しかし、IT企業を含めた日本の企業に勤務する個人のキャリア意識は低く、キャリアプランニングを行っている人は少ない。経済産業者の「IT業界の魅力発信」を目的としたCDP事業をIPA(Information technology Promotion Agency, Japan:情報処理推進機構)が受託し、その中で行ったインタビュー調査でも、「自主的なキャリア形成をしている人は少ない」や「『偶然』『たまたま』『白羽の矢』『やれと言われて』といったチャンスを生かす人が多い」という結果が出ており、キャリア意識の低さを表している。

 現状の処遇に対する不満を持つ人は多いが、将来の目標とする仕事や職位を明確に持っている人は少なく、そのために目標に至るプランを作ることもできないという人が多い。

 その原因は、日本の多くの企業で採用されている職能制度にある。職能制度とは、ゼネラリスト育成を目的とし、採用時点においてどのような仕事に就くのかという職務を決めずに採用し、複数の職務に就く企業内ローテーションを繰り返すことにより、職位が上がっていく人事制度である。

 職能制度では、「どのような仕事に携わるのかは会社が決めること」という意識が強くなりやすく、自分で「この仕事を目標しよう」という意識は形成されにくい。日本の就職は、職に就く「就職」というよりは、企業に入る「就社」であると言われるのも、この職能制度に原因の1つはある。

 一方、多くの米国企業では職務制度が採用されている。職務制度とは、スペシャリスト/プロフェッショナル育成を目的とし、採用時点において自分が従事する職務が明らかにされて採用される。基本的に採用された職務が変更されることはなく、同一職務内で職位が上がっていく人事制度である。従って、自分の仕事内容、将来、仕事の中で何を目標とし、どうやってそこに至るかという明確なキャリアプランを持って入社する人が多い。

 自分自身のキャリアプランが、入社した会社のキャリアマネジメントと折り合いがつかない場合には、実現する場を求めて転職する人も多い。そのため、米国は日本と比較して人材の流動性が高く、プロフェッショナル志向が高い。

 日本の中では、比較的人材の流動性が高いと言われるIT業界においても、離職・転職者の割合は、社員全体の10%以下の会社が78.9%を占めており、流動性は低い。

[参照:なぜ、プロフェッショナルIT人材が育たないのか IT情報マネジメント]


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